Les dirigeants sont des managers, pas des coachs
La conception traditionnelle de l’entreprise n’envisage pas le dirigeant comme un coach. Le rôle d’un responsable est plutôt de gérer l’entreprise et ses employés en accord avec les objectifs financiers à atteindre. Cette perspective laisse peu de place à la neutralité et l’objectivité requises pour un accompagnement personnalisé de coaching.
Limites d’un développement du rôle de coach par un dirigeant
Un dirigeant peut bien sûr se former aux techniques de coaching et les mettre en œuvre. Cependant, des obstacles inhérents à sa position compromettent son efficacité; parmi lesquels le manque de neutralité, l’existence d’une relation de pouvoir et l’impossibilité d’une relation authentique nécessaire à un coaching efficace.
Contrer les idées reçues : dirigeant ne rime pas avec coach
Voici sept raisons qui expliquent pourquoi une personne en position de leadership ne saurait devenir un coach efficace :
1. Le dirigeant ne peut pas assurer un bon processus de coaching, car son principal intérêt réside dans la poursuite des objectifs de l’entreprise plutôt que dans l’aide au développement individuel du coaché.
2. Un chef ne peut pas facilement se détacher de son rôle de chef. Ce rôle est défini par les attentes de l’entreprise et de ses employés, qui perçoivent principalement leur chef en tant que dirigeant.
3. Les tentatives de faire de la ‘coaching attitude’ un outil d’amélioration des performances dénaturent souvent l’essence même du coaching qui ne doit pas être utilisée comme un moyen de manipulation.
4. Un leader manque généralement d’expérience concrète de coaching, ainsi que du temps et des opportunités pour la réflexion sur la pratique et la supervision nécessaires à la maîtrise du coaching.
5. Le leader doit autant porter son attention sur l’ensemble de son équipe que sur chaque individu. En misant sur l’amélioration des performances de chaque individu par le coaching, il risque de compromettre le processus de travail en équipe.
6. Les feedbacks positifs que les dirigeants reçoivent souvent lorsqu’ils mettent en pratique des techniques de coaching peuvent être trompeurs et les encourager à persister dans une voie qui n’est pas nécessairement la plus efficace.
7. En temps de crise, on attend du dirigeant qu’il prenne des décisions pour le bien de l’entreprise et non pour le développement individuel de ses collaborateurs. En ces moments, son rôle de coach peut être remis en question.
En conclusion, il n’est pas recommandé pour un dirigeant d’endosser le rôle de coach. Plutôt que de s’efforcer d’assumer plusieurs rôles différents, ils feraient mieux de se concentrer sur leurs responsabilités principales.
